隨著中美貿易戰的持續升級和全球出口限制趨嚴，以美國為代表的西方國家對中國企業的國際貿易圍剿愈發猛烈，手段也更加精準與多樣。除了此前使用的對華出口產品加征高額關稅外，特朗普宣布上臺后將對墨西哥和加拿大進入美國的所有產品征收25%關稅，中國企業在墨西哥等地建廠作為中轉的出海方式也無法再保持自身產品的價格競爭力。沙特和歐盟等國家和地區也高舉貿易保護主義大旗，基于磺化萘甲醛混凝土改性劑、新能源汽車等產品，對我國化工和制造業等領域企業進行打壓。同時，墨西哥政府已開始要求企業用本地零部件取代中國產品，馬來西亞貿工部副部長也提出中國企業不要經本國轉口出海。隨著中間國家難以作為繞開制裁的貿易跳板，中國企業的出海局面愈發嚴峻。

因此，百思特咨詢認為傳統的國際化思維已無法幫助中國企業在當前惡劣的全球化環境下解決出海過程中面臨的復雜問題，中國企業需要重新定義全球化并調整自身出海策略。2024年中國海外建廠數量創新高，東南亞、埃及等國家和地區成為熱門選擇，但中國企業對于全價值鏈的全球化經營調整與變革尚未明晰。對此，百思特咨詢從戰略、供應鏈、產品開發、管理體系搭建等多個角度，基于中國企業的長期發展提出2025全球化九大策略。

策略一：從貿易型國際化向生態型國際化轉變

中國企業需要認識到，貿易型國際化已經無法在當前地緣政治和貿易保護主義抬頭的國際環境下長期持續。通過互聯網和當地經銷商直接進行產品銷售的商業模式一定會因為制裁而難以繼續，從中國進口零部件，中轉國工廠組裝，銷往美國和其他市場的機制也面臨愈發嚴峻的考驗。面對持續被圍堵的貿易全球化，無論是關稅提升還是轉向本地建廠生產，中國企業都面臨著成本大幅提升的壓力。短期規模收縮、產線與市場的區域調整都是特殊階段的權宜之計，未來中國企業要真正實現走進海外市場，必須在管控成本以提升利潤空間的基礎上，針對目標市場的選擇、生產銷售能力、技術研發路徑和海外團隊建設等維度自發、深入地參與當地的經濟活動，通過技術與品牌護城河提升國際化的深度與廣度。

中國企業可以基于生態型國際化實現持續出海的目標，通過本土化打造價值鏈。全球化并非是以成本最小化為核心，打一槍換一個地方的短期運營與投資，而是將國際市場視為一個整體，重新構建企業生態和價值鏈，進行有效資源整合，實現綜合效益最大化的經營理念。打造海外生態體系，實現生態型出海，需要中國企業通過本土化視角優化細分市場的價值鏈，深度融入當地經濟，形成互利共贏的產業生態良性循環。通過投資建廠、搭建供應鏈服務平臺設立研發中心等方式，企業在出海的過程中可以充分利用不同地區的資源稟賦，爭取將研發、生產、物流運輸等價值鏈各個環節創造的價值共享。雖然部分出海的目標市場工業化程度較低，技術人才資源薄弱，但通過數字化手段，企業能夠聯通全價值鏈各方角色、產業資源和先進技術，在價值創造與傳遞的過程中力求實現各方深度融合，發揮生態價值，讓更多人享受到生態紅利。

生態型國際化企業的打造需要經營者提升全球企業公民意識，積極承擔企業社會責任。“全球企業公民”這一概念最早由世界經濟論壇創始人兼執行主席施瓦布教授提出，強調通過加強企業與其他利益相關方的聯系，改善所在地區的社會環境。出海不僅僅意味著中國企業以自身利益為出發點在當地市場雇傭本地員工、生產產品和納稅，更要求中國企業提升全球企業公民意識，平衡各個利益相關者的不同訴求，積極承擔經營所在地的社會責任，滿足當地的經濟與社會發展需求。在企業的經營與實踐中，經濟倫理與道德規范、勞動者權益保護、供應鏈上下游的伙伴關系、消費者權益、生態環境保護和社會公益等都是企業社會責任的重要內容。中國企業應當主動了解、積極履行社會責任，通過搭建溝通渠道與平臺及時披露ESG報告等手段，明確企業社會責任的具體準則和行動標準，將創造的經濟價值與社會價值相結合。只有從經營意識上打破將海外市場作為加工或組裝地的固有觀念，才能實現從貿易型國際化到生態型國際化的本質轉變。

策略二：借鑒前店后廠模式，貼近市場構建富有彈性與韌性的供應鏈體系

前店后廠模式作為貼近消費市場的靈活商業模式，在中國企業出海中具有較強的指導意義。前店后廠模式出現于珠江三角洲地區與港澳地區經濟合作過程中，港澳地區扮演“店”的角色，利用海外貿易窗口優勢，承接海外訂單，結合客戶需求開發新產品并進行市場推廣和銷售；珠江三角洲地區則作為“廠”進行產品的加工、制造和裝配，充分發揮自然資源和勞動力優勢。前店后廠的運營機制一方面實現了及時深入的市場洞察，保證產品開發滿足客戶需求，另一方面能充分利用生產地成本優勢，實現研產銷的緊密結合，靈活性較強。在國際化過程中，如何通過管理體系建設縮短地域間合作的時間與空間距離，是中國企業出海需要思考的重要命題，前店后廠模式或許可以為后來者提供靈感。

海外建廠必須深入當地實際情況，服務本地客戶需求。目前中國企業難以僅依靠成本優勢長期賺取貿易差價，海外建廠選址地也并非貿易橋頭堡，而是實現營業額的重要落腳點。中國企業可以在投資建“廠”的同時，積極尋找建“店”的可能性，貼近生產地開發市場，挖掘更多商業機會，盡早布局培育客戶心智，推進品牌建設。2024年12月，寧德時代基于此前和中國車企合資經營的實踐經驗，與全球第四大汽車集團Stellantis共同出資在西班牙建造磷酸鐵鋰電池工廠，探索中國電池企業出海新模式。此次戰略合作使寧德時代能夠利用Stellantis數十年的本地化商業運營經驗，在運營成熟的大型汽車制造基地內新建電池工廠，整合周邊國家摩洛哥的豐富磷酸鹽礦產資源，將技術含量更高的環節放在西班牙，將技術含量較低的環節放在摩洛哥，形成協同優勢。對于新興的磷酸鐵鋰電池產品，這一決策能夠緊貼歐洲客戶需求進行生產，深入服務歐洲市場，拓寬商業版圖。

產能全球化需要中國企業提升供應鏈的彈性和韌性，供應鏈本地化占比需要合理規劃。隨著中國企業出海的持續深化發展，中國產品將從中國制造向全球制造轉變，要求供應鏈的生產與交付更具靈活性。隨著企業在全球各地選址建廠，生產提前期將大幅提升，計劃、采購和生產交付的各個環節流程也愈發復雜。在產業轉移的過程中，不同國家與地區的原料與產成品的進出口報關、國際運輸、倉儲配送等環節都存在法律法規差異與不可抗力因素影響，要求企業合理規劃不同地域供應鏈占比，不斷提升全球供應鏈管理能力與水平，以更強大的供應鏈體系應對復雜環境下的各類突發情況。通過數字化與人工智能等先進技術，企業可以弱化跨文化溝通的語言障礙，在需求預測、庫存優化和路線規劃等領域進行模型預測和分析，通過實時監測和深度學習輔助工作人員快速響應突發事件，增強供應鏈的安全性。

策略三：根據本地化需求進行全生命周期產品、客戶及市場開發

展開深入市場洞察，針對不同國家和地區堅持一國/區一策。貼近客戶和市場不僅要在經營的物理距離上靠近，更體現在市場洞察的廣度和深度?？茖W深入的市場洞察確保企業能夠選擇自身可發力的市場和商業機會，通過持續不斷地了解客戶需求、競爭對手動態和宏觀經濟情況尋找機會，降低不確定性風險。由于不同國家和地區的發展階段不同，經濟、文化和社會環境均有較大差異，中國市場的運營經驗難以直接遷移，必須堅持一國一策才能為企業全生命周期管理奠定基礎。在同時拓展多個海外市場的過程中，還需要企業對不同地區市場進行分級，合理分配資金與其他資源投入。

綜合市場環境和自身資源稟賦，選擇細分賽道、客戶并進行市場開發。在確定地區策略的過程中，企業的業務設計是核心落腳點，只有確定了賽道、目標客戶等內容才能有目的性地進行市場開發。企業的業務設計需要以前期市場洞察為基礎，充分利用自身資源稟賦和能力厘清客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍和戰略控制等模塊要素。

服務前置，持續進行全生命周期管理和開發。市場進入并不是一勞永逸的，企業競爭力的保持需要對產品及服務進行全生命周期的管理與開發。依托持續的市場洞察，企業可以及時評估產品所在的發展階段并做出對應決策，針對新興需求開發對應產品，避免在衰退期的產品上耗費過多資源。工程類項目因其高污染風險，還需要關注項目不同階段的環保需求——在項目前期開展環境盡職調查，施工與運行階段做好環境監測，在項目退役期做好拆除、關閉工作的環境保護，避免后續污染。通過服務前置，企業可以有效規避資源浪費，緊跟市場發展趨勢，在降低成本的同時提升運營效率。

策略四：借鑒龍頭企業出海經驗，依托產業基地發揮集聚效應

借鑒龍頭企業出海經驗，規避全球化運營的共性教訓。在中國企業的出海過程中，遭遇準入審查、各方反對情緒和關稅風險等挑戰是家常便飯?；A設施建設與能源礦產領域企業因為其投資周期長、固定資產金額高的行業特性，更加劇了建設運營期間的不確定性。以三一重工為例，作為2002年便實現產品出海的制造業龍頭，集團經歷了產品多元化、海外投資并購、本土化和大區制經營等多個國際化發展階段，目前在各地建立了多個研發、生產、營銷中心和燈塔工廠，真正實現了全球化運營。三一重工作為2010年智利礦難國際救援中唯一提供機械設備的亞洲企業，在海外市場逐步實現了產品力到品牌力的轉型升級。但行業龍頭的出海之旅也并非一帆風順，集團在美國的風電項目遭到了以涉嫌國家安全為由的總統禁令。作為首個使用法律武器反擊美國外商投資委員會和總統的海外企業，三一重工的上訴得到了法院支持，有效動搖了美國政府以國家安全為由非公開審查外資收購交易的違憲行徑。面對關稅壁壘，三一重工及時調整全球戰略布局，依托國家“一帶一路”政策大力拓展沿線國家市場，發揮國產工程機械廠商相較于歐美企業的區位與關稅優勢，發掘新的業務增長點。企業家們應當汲取前人出海經驗，規避全球化運營的共性教訓，提前布局，在降低風險的同時敢于捍衛自身的合法權益，減少不必要的損失。

依托海外產業園區發揮集聚效應，共克時艱。 隨著中國與全球各國的經貿合作深化以及龍頭企業在全球的生產布局，非洲、東南亞和美洲的多個國家都建立了中國企業的工業園區或經濟特區。依托大型產業園，中國企業可以發揮產業鏈的上下游集聚效應實現抱團出海，在國際貿易動蕩的當下攜手渡過難關。中國有色集團作為深耕非洲中南部近30年的國資企業，在贊比亞、剛果（金）等國擁有自投、自建、自管、自營的產業園區，也設立了中國在非洲的首個境外經貿合作區。大型有色金屬基地為中國企業的海外工程承包等業務提供發展動力，相關材料商、供應商和設備廠商可以積極尋求與此類大型企業合作的機會。將當地已有的經貿合作關系作為基礎，企業能夠為大型集團提供中間產品而快速打開當地市場，利用上下游的協同合作拓寬出海機會。未來此類海外產業園區或許能成為產城融合的試點區域，進一步引入房地產業、商務服務業、城市服務業等相關配套行業企業，從而豐富中國出海企業的類型并促進東道國經濟和社會的發展。

策略五：擺脫低價內卷，實現品牌建設與價值升維

避免低價內卷和同質化競爭，堅持利潤底線。在存量市場的激烈競爭下，中國企業已經形成了犧牲利潤換市場份額的價格戰思維。但在出海過程中，企業應當摒棄內卷式競爭，用長期主義視角看待企業發展，保持相對合理的利潤，避免陷入低價傾銷的爭議，尤其要堅持當地競爭法的底線。此前在澳大利亞收購皮爾巴拉鐵礦石時，多家中國鋼鐵企業就是因為相互抬價導致澳方一再抬高資產價格，損害了參與企業的整體利益。日本企業出海時則形成了較為普遍的商業互助性，大型商社以股份和干部派遣的形式與出海企業達成戰略合作，以大帶小、實現供應鏈上的中小企業依次出海的良性局面，并借助這一獨特的商業生態提升日本企業在海外市場的整體競爭力。在目前方興未艾的逆全球化浪潮下，中國企業出海需要借鑒他國的優秀經驗，推動企業有序競爭和良性發展。只有管理效益提升和生產技術進步帶來的價格下降才是可持續的低價，價格戰只會導致同質化競爭和產業鏈各環節的壓榨，阻斷產品乃至產業的升級進步。

打造中國品牌，從產品價值、服務質量、品牌建設等多角度實現價值升維。品牌本質上是提供一種附加價值的無形資產，只有品牌建設成功的企業能夠在低價競爭的零和游戲中抽身而出，擁有差異化和溢價的底氣。產品與服務是建立品牌的基礎，只有通過扎實的產品品質、準確的交期和有效的服務才能擺脫中國產品低端化的刻板印象，為品牌塑造打下堅實地基。海外品牌形象的建立還需要結合本地文化差異，因地制宜提升產品的本土認可度，尤其要關注當地的文化禁忌。品牌打造時可以綜合中國元素與當地特色文化作為營銷設計的思路，在保留中國文化基因的基礎上，契合當地消費者的文化認同與價值訴求。

策略六：自覺維護產業生態，打造中國企業聲譽

破除中國產品就是低價低質的刻板印象，避免發展帶來的產業破壞。政治博弈和意識形態的偏見并非商業世界的全部因素，對于出海目標市場和當地社區而言，經濟主體最關心的仍然是環境、就業、社會福利等要素。為了破除敵對的外來者形象，中國企業需要積極規避發展帶來的產業破壞，尤其是低價產品對本土企業生存空間的大幅擠壓，通過良性的國際化生態真正融入當地社會，借由價值創造尋求本土市場的接納。比如，中國制造業企業可以與本土企業協同發展，賦能當地整體工業化水平提升并憑借自身優勢打造高端品牌形象，而非與當地品牌陷入同質競爭。通過與本地優秀企業進行產業分工合作，中國企業能夠豐富自身價值鏈及生態，并嘗試通過價值鏈將當地的創新成果推廣到全球，使其發揮出全球價值。

與國際先進ESG理念接軌，重點關注DEI、環保和知識產權保護等議題。商譽作為企業信用的商業載體，受損后給企業帶來的進入壁壘提升影響往往十分顯著。企業的國際化運營勢必要組建跨文化的多元團隊，因此多樣性、公平性、包容性的組織框架顯得尤為重要。組織內部的DEI建設不僅是實踐企業社會責任的必然要求，對公司團隊合作、創造力及工作效率的提升也具有重要積極作用。除此之外，為了避免發展給當地帶來的污染問題，確保對技術創新與研發的保護，環保和知識產權等問題也需要得到應有的重視。中國企業在利用知識產權保護自身利益的同時，要提升尊重他者知識產權的意識，規避相關法律風險與訴訟。只有將ESG項目提升到戰略管理的層面，逐步完善企業氛圍與文化建設、環境保護和知識產權保護等領域的實踐，中國企業在國際化進程中的聲譽與形象才能得到切實維護和塑造。

策略七：審慎把握出海節奏，避免過于激進的發展策略

面對當前充滿不確定的國際環境，審慎把握發展節奏。當前地緣政治導致的政策不確定性較強，全球經濟逐步邁入失序狀態。中國企業在出海策略上更要謹慎決策，針對外部環境變化動態調整運營策略。根據特朗普在競選時的承諾，預計2025年1月美國新一任總統就職后短期內將出臺大量經濟、貿易政策，這些制裁和限制措施有可能使中美經貿不確定加強，尤其從關稅層面給中國出口帶來較大沖擊。長期來看，單邊主義政策和科技限制措施將迫使中國企業加快自主創新的步伐，尋找更加多元的出海機會，然而短期內，企業出海市場準入受阻和成本增加的壓力較大。因此，面對國際秩序的持續波動，短期內可以適度放慢出海節拍，等待政策清晰后再有針對性地調整發展策略。

策略八：培養出海人才，建設國際化的人力資源管理體系

有針對性地開展員工培訓，打造企業出海的領頭羊。海外派駐的員工需要具備專業知識和語言技能等多種素質，作為復合型人才有效應對新市場開拓時可能遭遇的法律、經濟和文化交流等多方面挑戰。同時，負責出海初期工作的員工也需要熟知和踐行企業文化，在全球化的過程中彰顯自身企業形象。因此，企業需要針對出海發展面對的考驗與需要具備的素質選拔和培養優秀員工，作為出海的領頭羊、急先鋒，力爭發展初期就能在當地站穩腳跟，形成可復制的出海經驗與流程。

打造海外人才資源池，重點關注目標市場的中國留學生和在中國留學的當地學生。除了增強現有員工在出海業務方面的能力與素質外，企業可以通過建設海外人才資源庫和人才的屬地化工作保證人力資源的可持續供應。中國留學生作為了解當地環境和市場，同時又掌握多種語言的復合型人才，能夠發揮聯結當地人員和中方企業的橋梁作用，進一步推動有效交流與合作。隨著中國高等教育質量的提升與體系的完善，來華海外留學生的數量日益增加，中國企業需要將海外在華留學生也視為重要儲備，通過有針對性的校園宣講會和招聘項目吸納人才?；诤Ｍ饬魧W生和在華留學生的多元文化視角，企業可以實現對當地經濟、文化環境的深入洞察，更好地推進業務落地的本地化，將中國產品和中國故事通過本土化的表達和宣傳進行推廣。

健全人才供應的體系與能力，建設國際化的人力資源管理體系。相較于單一市場企業，出海企業在不同國家與區域需要形成多元化的工作團隊以適應當地發展。人才供應除了國內派駐，還涉及在當地的招募，因此體制機制更為復雜多元，對人力資源管理能力的要求也更高。在定崗、定責、定編、定薪和定員的管理過程中，除了充分考慮企業發展和當地實際情況，還要體現對外派員工的人文關懷和激勵。與此同時，要規避本地員工和外派員工的隔閡與文化墻，對可能的沖突形成應急預案和解決機制，促進團隊合作與文化融合，尤其避免出現以部門和工作性質產生的外派和當地員工的明顯區隔。

策略九：打造完備的國際化運營體系和機制，避免法律風險與文化沖突

重點關注當地法律規范，堅守政策紅線。針對不同國家和市場，企業必須主動開拓當地司法資源，依托完整的法律風險識別與管控體系和專業的法務團隊，從法律法規、管理制度、業務流程等維度入手，完善合規機制，堅守法律底線。在市場進入期間，企業應當做好準入調研，形成對進入許可、經營門檻、貨物進出口等環節的研究體系，完善合規手冊和SOP的構建，確保經營平穩規范落地。在經營期間，也要持續關注合同條款和審核流程，針對不同地區規范形成定制化的文件庫，提升流程合規性與效率，注重信息安全防護等內容。隨著貿易保護主義的抬頭，國際貿易摩擦事件頻發，出海企業在主動遵守當地法律規范的同時，也要塑造應對涉外糾紛的法務能力，積極抵御和防范海外經營風險。對以法律為名實施的貿易圍剿，中國企業要敢于運用法律武器進行合理申訴與反擊。

加強企業多元文化建設，促進文化交流與理解。上世紀90年代初，美國著名雜志《電子世界》提出，文化差異是超越法律法規、價格競爭、信息等因素的首要全球化阻礙。因此，在企業全球化進程中，要將文化建設和交流作為重要工作內容。中國作為具有悠久文明的古國，本土企業已經在多年經營中形成了較為鮮明的文化屬性，與當地文化的融合更需要企業家主動、有意識地推動。除了在內部的人力資源管理過程中促進員工間的文化理解與包容，實現制度文化與價值觀的求同存異，在與當地客戶和供應商交流的過程中也應當保持開放的心態，積極融入當地的文化與社會語境，構建良性的商務關系，爭取長期合作。

以流程化、數字化為手段，打造強大的業務中臺。業務中臺作為企業管理和運營的一體化平臺，能夠為各國市場的業務開拓提供支撐。一個流程化、數字化的強大業務中臺，不僅可以對用戶、訂單和商品等數據進行統一管理，還能高效調動各類平臺資源，通過模塊化功能實現業務快速響應，降低國際化規模擴大后導致的單個區域勢單力薄、集團資源分配顧此失彼的潛在風險。業務中臺的體系與能力打造是一個長期發展迭代的過程，需要根據流程的實際運作判斷哪些模塊可以整合進入業務中臺開展運營。而流程本身需要基于戰略規劃和業務設計才能落地，并根據經營活動的調整不斷完善，所以對企業自身的管理能力提出了較高要求。如果沒有結合自身特點進行定制化的流程邏輯優化，即便建設了固化的業務中臺系統，也難以發揮切實的效益。

結語

面對以美國為首的全方位貿易圍剿，中國2024年前三季度的對外貿易總額仍然以45458.18億美元保持了3.4%的平穩增長，貿易順差創同期新高。歷史證明了中國企業的出海決心和步伐不會也無法被阻礙，2016年來美國對中國半導體及芯片的持續制裁反而推動了本土半導體產業的飛速發展。而現在，出海的中國企業們仿佛再次站在了命運的交叉口。也許如今全球貿易秩序的傾覆又是一次契機，中國企業將重新定義全球化，并以更加堅定的步伐邁向更廣闊的國際舞臺。毫無疑問，2025年將是中國企業全球化艱難的一年，但也將是充滿發展機遇的一年。這條漫長而艱難的出海之路如何砥礪前行，則需要詳細的發展策略與科學管理體系的支撐。